1. BR – TÁI SÁNG TẠO VỀ NHÂN SỰ
Quản lý nguồn lực con người cần phải được ưu tiên ở mức độ ngang hàng với vị thế mà quản lý nguồn lực tài chính đã có được hồi thập niên 80 – thời kỳ của các “siêu CFO” và quá trình tái cấu trúc để cạnh tranh nghiêm túc bắt đầu. Đã tới lúc để bộ phận nhân sự có được bước nhảy vọt và trở thành cộng sự đắc lực cho CEO, tương tự như việc giám đốc tài chính (CFO) hỗ trợ CEO điều hành doanh nghiệp bằng cách huy động và phân bổ các nguồn lực tài chính, giám đốc nhân sự (CHRO) cũng cần hỗ trợ CEO bằng cách phát triển và phân bổ
nhân tài, đặc biệt là những vị trí quan trọng, đồng thời đóng góp để giải phóng tối đa tiềm năng của tổ chức.
- Lời giới thiệu
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng phải dựa vào nguồn lực con người để giúp doanh nghiệp vươn tới thành công. Bản thân các doanh nghiệp không tạo nên giá trị, nhưng con người thì có. Những nghiên cứu mới nhất trong lĩnh vực nhân sự đã đưa ra kết luận rằng các CEO luôn coi nguồn lực con người là thách thức lớn nhất, tuy nhiên họ chỉ xếp bộ phận nhân sự ở vị trí quan trọng thứ tám hay thứ chín trong công ty. Điều này chắc chắn cần phải thay đổi, đã tới lúc để bộ phận nhân sự có được bước nhảy vọt và trở thành một trong những yếu tố cốt lõi để kiến tạo nên thành công bền vững của doanh nghiệp, đúng như câu nói hết sức thú vị và đầy tính dự cảm của ba tác giả nổi tiếng Ram Charan, Dominic Barton và Dennis trong cuốn sách: “Quản lý nguồn lực con người cần phải được ưu tiên ở mức độ ngang hàng với vị thế mà quản lý nguồn lực tài chính đã có được hồi thập niên 80 – thời kỳ của các “siêu CFO” và quá trình tái cấu trúc để cạnh tranh nghiêm túc bắt đầu.” Trận đại dịch Covid-19 đã đảo lộn cả thế giới, xoá đi những lề thói quen thuộc đầy vội vã và hời hợt về công tác Nhân sự trong thời gian thịnh vượng mà các Doanh nghiệp đã bỏ qua.
Bộ phận nhân sự hiện đại phải đáp ứng được rất nhiều thứ hơn là chỉ đơn giản chuyển từ ngôn ngữ “nhân sự” sang “điều hành con người”. Nó cần phải có những khả năng và kỹ năng chuyên môn rộng lớn hơn so với ngành nhân sự trong quá khứ – giờ đây chúng ta cần phải biết cách giải quyết những vấn đề quan trọng hơn, từ chống quấy rối tình dục, phát triển công nghệ tuyển dụng cho đến khả năng nhạy bén đối với doanh nghiệp và ngành nghề để có thể cạnh tranh với các đối thủ nặng ký khác. Bên cạnh đó, việc tìm kiếm nhân tài, tạo động lực cho nhân viên và gắn kết đội ngũ đã, đang và sẽ trở thành một câu hỏi cực kỳ hóc búa mà bất cứ doanh nghiệp nào, dù là những ông lớn đã có vị thế vững chãi trong ngành hay các startup đang tìm đường phát triển, đều phải tìm ra lời giải nếu muốn sinh tồn trong kỷ nguyên sóng gió này, đặc biệt là trong những bối cảnh bất trắc như đại dịch Covid-19 – khi mà mọi công việc sản xuất kinh doanh rơi vào tình trạng đình đốn và làm đảo lộn mọi kế hoạch ban đầu của doanh nghiệp.
Không có lối tắt thành công nào cho một chiến lược quản trị nguồn lực con người, tất cả đều phải hoạch định và cấu trúc theo mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bộ phận nhân sự cần theo dõi định kỳ về mức độ hiệu quả và thành công của các kế hoạch, liệu nó có tạo ra những thay đổi nào theo yêu cầu không. Đã đến lúc để chúng ta phá bỏ những thói quen xưa cũ, và thúc đẩy để đưa doanh nghiệp tiến về phía trước. Để làm được điều này, nhà quản trị nhân sự cần phải trang bị cho mình những kỹ năng khác rộng lớn hơn như khả năng liên tục học hỏi, sự sáng tạo, kỹ năng nắm bắt dữ liệu và cả kỹ năng kể chuyện.
Với những bài viết mang tính chuyên khảo sâu sắc, dựa trên quá trình nghiên cứu lâu dài đối với lĩnh vực quản trị nhân sự như “Netflix đã đổi mới bộ phận HR ra sao?”, “HR theo phương pháp Agile”, “Nhận diện nhân tài ở thế kỷ XXI” hay “Khi không ai nghỉ hưu”... các tác giả tên tuổi của tạp chí Harvard Business Review đã cung cấp cho tôi những góc nhìn hết sức mới mẻ dựa trên các số liệu đã được kiểm chứng và quá trình thực nghiệm lâu dài, đồng thời để ngỏ những câu hỏi đầy tính gợi mở cho chúng ta về tầm quan trọng thực sự của nghệ thuật quản trị nhân sự hiện đại tương lai.
* Các đoạn hay trong sách:
- nếu nhìn vào sâu bên trong các công ty, bạn sẽ nhận thấy nhiều CEO tỏ ra xa cách và thường là không hài lòng với các giám đốc nhân sự
- Nâng tầm HR đòi hỏi phải tái định nghĩa toàn bộ công việc của giám đốc nhân sự – về bản chất là soạn hẳn một hợp đồng mới cho vị trí này
- CHRO cần phải đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh dựa trên những hiểu biết của mình về khía cạnh nhân sự
- Cũng giống như một vị tướng phải hiểu được đối thủ của mình, CHRO cũng phải được trang bị các thông tin và chiến lược mà ban lãnh đạo công ty đối thủ đang sử dụng để cạnh tranh với những người đồng cấp trong công ty của CHRO này.
- Tuyển dụng những người trẻ là cách nhanh nhất để tạo ra nhiều hơn những “sáng tạo chu kỳ ngắn”, song song với các quy trình R&D chu kỳ dài truyền thống của công ty.
- Tại Netflix, các quy trình HR truyền thống được tổ chức nằm trong khối tài chính, trong khi bộ phận nhân sự chỉ đóng vai trò chuyên tìm kiếm và huấn luyện tài năng.
- Để biến CHRO trở thành một đối tác thực sự, CEO cần phải thiết lập bộ ba quản lý chóp bu của doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả CFO và CHRO. Thành lập một nhóm như vậy chính là cách tốt nhất để kết nối các con số tài chính với những người đã tạo ra chúng. Nó cũng báo hiệu cho tổ chức rằng bạn đang nâng HR lên vị trí cao nhất và sự đóng góp của CHRO cũng có tầm quan trọng ngang với CFO. Mặc dù một số công ty có thể muốn CHRO là một phần của nhóm mở rộng, bao gồm những nhân vật như giám đốc kỹ thuật, giám đốc quản lý rủi ro, nhóm G3 – theo cách gọi của chúng tôi, là nhóm cốt lõi sẽ chèo lái công ty, và vì vậy, nhóm này nên họp riêng và tách biệt với các nhóm khác. Nhóm G3 sẽ định hình số phận của doanh nghiệp bằng cách nhìn trước tương lai và bức tranh toàn cảnh, trong khi những người khác chuyên tâm vào vận hành, và nhóm này sẽ đảm bảo rằng công ty đi đúng hướng bằng cách xem xét kỹ lưỡng bất kỳ vấn đề nào trong việc thực thi. Chính nhóm G3 có vai trò kết nối tổ chức với kết quả kinh doanh.
- “Các buổi họp của nhóm G3 là một hoạt động vô cùng thực tế. Khi bạn ngồi xuống cùng CEO và CFO, sẽ không còn chỗ cho các hoạt động HR mang tính học thuật. Chỉ còn lại việc thấu hiểu tổ chức đang cần gì để thúc đẩy kết quả kinh doanh và làm thế nào để đồng nhất các yếu tố bất định chủ chốt đó.”
- Nhóm G3 cần phải biết các mâu thuẫn đang nằm ở đâu, chúng có đang làm ảnh hưởng đến tiến độ của một kế hoạch mới hay không, và những người có thẩm quyền đang đối phó với các vấn đề này như thế nào. Nhìn vào các vấn đề kiểu như vậy không phải là quản lý vi mô hay tìm kiếm ai phạm lỗi để trừng phạt. Đó là một phương thức để tìm ra nguyên nhân thực sự của kết quả tốt lẫn kết quả xấu, đồng thời đưa ra những động thái sửa chữa kịp thời hoặc đi tắt đón đầu.
- Tất cả các quản lý cấp thấp, dù là ở phòng HR hay vị trí nào khác, cũng đều cần phải được huấn luyện kỹ càng về việc đánh giá, tuyển dụng và huấn luyện người khác. Những người bắt đầu sự nghiệp của mình ở vị trí lãnh đạo HR cũng cần được huấn luyện kỹ càng về phân tích kinh doanh, theo cách tương tự như yêu cầu của McKinsey đối với tất cả những nhân viên tuyển dụng mới. Không được phép thăng cấp đơn thuần trong khối HR. Các CHRO tiềm năng đều cần trải qua vị trí kinh doanh, trong đó họ phải quản lý con người và ngân quỹ.
- “Làm việc tròn vai sẽ chỉ giúp bạn nhận được một gói bồi thường sa thải hậu hĩnh.”
- Nếu đang làm việc trong môi trường thay đổi nhanh chóng, nhiều khả năng bạn đã nhìn thấy rất nhiều điểm không phù hợp. Trong trường hợp đó, bạn cần có những cuộc trò chuyện thẳng thắn về việc chia tay một số thành viên trong nhóm để họ có thể tìm được nơi mà những kỹ năng của họ sẽ phù hợp hơn. Bạn cũng phải tuyển dụng những người có kỹ năng phù hợp.
- Nếu các nhân viên của bạn là những người thực sự trưởng thành, luôn luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu, một khoản thưởng thường niên sẽ không khiến họ làm việc chăm chỉ hơn hay thông minh hơn.
- Thật lãng phí thời gian để trình bày rõ ràng các ý tưởng về giá trị và văn hóa nếu bạn không mô hình hóa và khen thưởng cho các hành vi phù hợp với những mục tiêu đó.
2. HBR – CÁC NHÀ QUẢN LÝ MỚI
Ấn phẩm HBR OnPoint với chủ đề New Managers là tuyển tập 11 bài viết hay nhất cho những ai lần đầu khoác lên mình “chiếc áo quản lý” để tạo cảm hứng cho họ phát triển trí tuệ cảm xúc, gây ảnh hưởng tới các đồng nghiệp thông qua khoa học về sự thuyết phục, đánh giá và nâng cao năng lực đội nhóm, lãnh đạo nhóm mà họ kế thừa, gây dựng mạng lưới để đạt được các mục tiêu kinh doanh và phát triển bản thân; điều khiển mối quan hệ với các nhân viên, sếp và những người đồng cấp, cũng như giành được sự hỗ trợ từ cấp trên; nhìn bức tranh toàn cảnh trong các quyết định của mình; và cuối cùng là cân bằng công việc và cuộc sống trong môi trường làm việc áp lực cao.
Chúng ta ai cũng có những “lần đầu tiên” trọng đại trong sự nghiệp: lần đầu mang về doanh số cho công ty, lần đầu tiên được thưởng, lần đầu tiên dẫn dắt một dự án… và không thể không nhắc tới, đó chính là lần đầu tiên làm sếp. Tổng thống Mỹ chỉ có 100 ngày để chứng tỏ năng lực của mình, còn các nhà quản lý mới có 90 ngày để làm điều đó.
Làm một nhà chuyên môn xuất sắc không có nghĩa là bạn sẽ trở thành một siêu sao trong vai trò quản lý. Không phải diễn viên nào cũng có thể trở thành một nhà đạo diễn tuyệt vời. Không phải người giáo viên nào cũng có thể trở thành một hiệu trưởng có năng lực. Đó là bởi việc đóng góp với tư cách cá nhân và với tư cách lãnh đạo đòi hỏi những bộ kỹ năng hoàn toàn khác nhau.
Những ngày đầu tiên làm sếp chính là trải nghiệm có khả năng định hình một cách vĩnh viễn triết lý và phong cách lãnh đạo của một nhà quản lý. Những cảm giác vui mừng, háo hức và hãnh diện khi được thăng chức của họ sớm qua đi mà thay vào đó, họ bị choáng ngợp trước cảm giác áp lực và hoang mang tột độ. Linda A. Hills, Giáo sư quản trị tại trường kinh doanh Harvard đã miêu tả lần đầu làm sếp giống như một người bỗng nhiên thức dậy trong ngôi nhà của mình với rất nhiều đứa trẻ cần chăm sóc, mặc dù trước đó người này chưa bao giờ trải qua một ngày làm cha mẹ. Một khảo sát năm 2016 của Grovo, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo trực tuyến có trụ sở tại New York được tiến hành trên 500 nhà quản lý đã chỉ ra rằng 44% quản lý cảm thấy không được chuẩn bị cho vị trí mới của họ. 87% ước gì họ đã được đào tạo kỹ lưỡng hơn trước khi trở thành sếp. Trong khi đó, 99% công ty khẳng định họ có cung cấp chương trình đào tạo cho quản lý mới. Điều đó là dễ hiểu bởi với thời lượng có hạn, các chương trình huấn luyện tại các công ty không thể nào bao quát hết tất cả các kỹ năng và tình huống mà một nhà quản lý mới cần trang bị. Chắc chắn họ sẽ phải cần thêm rất nhiều nguồn tài liệu và “nhà cố vấn” để dẫn dắt mình trong quá trình dịch chuyển quan trọng này.
Tuy nhiên, rất nhiều nhà quản lý mới tránh né việc tìm đến những người đồng cấp và cấp trên để học hỏi kỹ năng quản lý do họ sợ bị nhìn nhận là kém cỏi hay một “sự bổ nhiệm sai lầm”. Điều đó lại càng khiến họ trở nên đơn độc trên hành trình chông gai này. Đây là động lực để các nhà nghiên cứu đào sâu hơn nữa đưa ra những lời khuyên hữu ích cho các nhà quản lý mới. Ấn phẩm HBR OnPoint với chủ đề New Managers là tuyển tập 11 bài viết hay nhất cho những ai lần đầu khoác lên mình “chiếc áo quản lý” để tạo cảm hứng cho họ phát triển trí tuệ cảm xúc, gây ảnh hưởng tới các đồng nghiệp thông qua khoa học về sự thuyết phục, đánh giá và nâng cao năng lực đội nhóm, lãnh đạo nhóm mà họ kế thừa, gây dựng mạng lưới để đạt được các mục tiêu kinh doanh và phát triển bản thân; điều khiển mối quan hệ với các nhân viên, sếp và những người đồng cấp, cũng như giành được sự hỗ trợ từ cấp trên; nhìn bức tranh toàn cảnh trong các quyết định của mình; và cuối cùng là cân bằng công việc và cuộc sống trong môi trường làm việc áp lực cao. Đặc biệt, trong ấn phẩm này còn có sự hiện diện của Michael D. Watkins, tác giả của cuốn sách best-seller toàn cầu đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản: “90 ngày đầu tiên làm sếp” (The first 90 days).
Benjamin Franklin đã nói rằng: “Không chuẩn bị tức là chuẩn bị cho sự thất bại.” Chắc chắn ai trong số chúng ta cũng đều mơ ước đạt đến vị trí quản lý trong sự nghiệp của mình. Nhưng nếu chúng ta chỉ bước vào vị trí này theo bản năng mà không “bỏ túi” những kinh nghiệm, những bí quyết từ các chuyên gia hàng đầu thì sẽ là một sai lầm đáng tiếc. Xin giới thiệu tới những ai đang là quản lý và sẽ là quản lý trong tương lai món quà thiết thực nhất đến từ Harvard Business Review!
3. HBR –SỨC BẬT SAU KHỦNG HOẢNG
Cuốn sách là tuyển tập 11 bài viết đặc sắc nhất của HBR để giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chuẩn bị và vượt qua những cuộc khủng hoảng do Covid 19 gây ra cũng như những biến động và gián đoạn không thể lường trước trong tương lai.
Cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho bạn:
- Định vị lại hoạt động kinh doanh cốt lõi trong khi khởi động một mảng kinh doanh mới
- Xây dựng khả năng dự đoán liên tục và điều chỉnh theo các xu hướng mới nổi
- Chuẩn bị cho các tác động của biến đổi khí hậu tới công việc kinh doanh
- Tìm hiểu về rủi ro của các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả
- Phát triển sự kiên cường và bền bỉ của tổ chức
- Phục hồi sau suy thoái nhanh hơn đối thủ cạnh tranh của bạn
- Covid-19 dường như đã làm tê liệt cả nền kinh tế toàn cầu, và cùng với đó là niềm tin cũng mỗi ngày lặng lẽ trầm theo. Việt Nam thân yêu của chúng ta lúc này đang oằn mình vì những tổn thất nặng nề. Cuộc sống của mỗi người ngày mỗi ngày lại thêm xáo trộn, công việc kinh doanh vốn khó nay càng thêm khó, khiến mỗi người chắc phải nhiều lần tự vấn: chúng ta rồi… liệu sẽ ổn không? Giờ đây, chúng ta đang cố gắng làm quen với trạng thái "bình thường mới”, để dần dần có thể khôi phục lại sau đại dịch. Và chúng ta hẳn cũng băn khoăn: liệu nền kinh tế sẽ lấy lại được sức bật sau khủng hoảng?
- Là người thuyền trưởng của Beta Group, một tập đoàn đa lĩnh vực, hơn ai hết, tôi hiểu được những khó khăn và thách thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang gặp phải. Giữa năm 2020, trong những làn sóng đầu tiên, một khoảng lặng tạm thời trong công việc kinh doanh cho phép tôi thỏa sức sáng tạo với dự án âm nhạc “ Việt nam ơi! Đánh bay Covid”, như là cách để trấn tĩnh lòng mình và những người xung quanh. Nhờ đó, tôi dần thêm nội lực để đối diện với những
- biến động, với một tâm thế an yên nhất có thể: chúng ta không phải lúc nào cũng có thể kiểm soát mọi thứ, mà chỉ có thể bình ổn tâm thế và tập trung vào những gì có thể xoay chuyển.
- Tôi cảm thấy may mắn vì Beta Group có được sự tin tưởng của các nhà đầu tư, đối tác và quan trọng nhất là sự đồng lòng của các cộng sự trong giai đoạn đầy thử thách này. Chúng tôi cùng nhau tìm cách sắp xếp mọi thứ vào một quỹ đạo mới để có thể tận dụng một cách linh hoạt những nguồn lực đang có, bảo toàn lực lượng và gìn giữ những nguồn năng lượng tích cực đã dày công xây dựng để có thể bật dậy một cách mạnh mẽ sau đại dịch.
- Chính vì vậy, trong giai đoạn có những thứ phải ngủ yên, chúng tôi lại kiên tâm triển khai một số mô hình mới đã ấp ủ từ lâu. Từ nền móng và kinh nghiệm của Beta Cinemas, chúng tôi phát triển A.Plus Home - một nền tảng công nghệ bất động sản với ước mong xây dựng một cộng đồng những người trẻ đầy lòng tự tôn với bản thân. Beta Cinemas thì âm thầm phát triển những mô hình đột phá để mở ra những thị trường đại dương xanh mới mẻ, sẵn sàng trở lại tươi mới sau đại dịch. Và đây cũng là giai đoạn thích hợp nhất để tôi thực hiện một dự án tâm huyết: thành lập Viện Kinh Doanh Crimson (CBI), mang trải nghiệm học tập theo phương pháp Case Study của đại học Harvard về Việt Nam, để những nhà lãnh đạo trẻ Việt Nam được tiếp cận với tinh hoa quản trị thế giới, rèn luyện thói quen tư duy chủ động, và ra quyết định tối ưu trong những hoàn cảnh kinh doanh thực tế.
- Thời cuộc nào, cơ hội ấy. Nhiều cơ hội bị mất đi cũng đồng nghĩa với việc nhiều cơ hội mới mở ra, và tôi đang cố gắng tận dụng giai đoạn này để xây dựng một hệ sinh thái sống động cho Beta Group. Tuy nhiên, tôi và các cộng sự cũng nhắc nhau sẵn sàng cho mọi kịch bản và hiểu rằng, năng lực phục hồi hay “resilience” trong giai đoạn này là điều tối quan trọng. Dường như, khó khăn làm chúng tôi thêm thấu cảm và yêu thương nhau. Và thêm nữa, tôi cũng rất biết ơn giai đoạn đặc biệt này, vì nhờ nó mà tôi có thể dành nhiều thời gian hơn bên gia đình, để chiêm nghiệm và tận hưởng những niềm vui bé nhỏ mà trước giờ vì bận rộn tôi đã không hết lòng trân quý. Tôi tin nhờ những giây phút như vậy, mỗi chúng ta sẽ tích luỹ thêm được những năng lượng tích cực và những cảm hứng mới để định vị lại bản thân.
- Khủng hoảng do đại dịch như một phép thử cho cả nền kinh tế và mỗi chúng ta. Tuy còn quá sớm để đưa ra nhận định về một sự hồi sinh, nhưng với những gì tôi đang thấy, tôi có một niềm tin rằng các doanh nghiệp sẽ nhanh chóng tìm được chỗ đứng cho riêng mình, sẵn sàng đón thời cơ để chớp gió vươn xa. Và tôi cũng tin, mỗi chúng ta sẽ tìm thấy một “ta” tươi mới, đủ làm mình ngạc nhiên với sức mạnh của bản thể, và khơi dậy niềm yêu với một cuộc đời vốn luôn đáng sống. Chỉ là... những năm tháng đã trôi qua vội vã, có lúc chẳng để mình có một nhịp tri ân.